PROJECT 02

日本全国をまたにかけ、ビーウィズが展開しているコールセンターにまつわるプロジェクトの総数は数百。ユニットマネージャーの羽生智は、福岡、長崎、横浜のコールセンターで、その中の20程度のプロジェクトを担当している。「クライアントと一緒にゼロからスタートし、プロジェクトを育てていく面白さが、コールセンターの運営にはある」という羽生だが、今回のプロジェクトは勝手が違った。

「今回のクライアントは、化粧品や健康食品などを通信販売している企業で、プロジェクト自体も特に変わったものではありません。しかし、福岡にあるクライアントのコールセンターでスタートさせた業務が1カ月もたたないうちに拡大されることになり、横浜にある当社のコールセンターを稼働させることになったのは、非常にレアなケースです。提案段階から携わった案件ということもあり、当初は運営のイメージもできていたのですが、蓋を開けてみると、想定していた以上の慌ただしさが、そこにはありました」。

新プロジェクトがスタートしたばかりの福岡は、円滑な業務を行うためのノウハウが確立しているとは言い難い状況で、数十名のオペレーターは、業務習熟に取り組んでいる最中だった。そんな中、コールセンターの拡大が決まったことで、福岡にはさらに数十名、新拠点となった横浜ではその2倍以上のオペレーターが増員され、それぞれの拠点で火急に研修を行う必要に迫られた。

「福岡の顧客応対のレベルを上げつつ横浜にノウハウを展開し、両者の応対に差が生じないようしなければならないので現場は大変でした」。福岡と横浜のコールセンターで、運営や管理、オペレーターの教育・育成などを受け持つスーパーバイザー(管理者)の任に就く、西本舞と末信麻衣子は、口をそろえて当時を振り返る。

通常、新しいプロジェクトを始めるにあたっては、まずスーパーバイザーが、クライアントの商品や顧客の特性、通信販売の注文処理システムなどについての知識や情報を学ぶことになる。今回も、西本・末信たちはクライアントから100時間を超える研修を受けた。スーパーバイザーは、その中から業務に絶対に必要なものを抽出してカリキュラムをつくり、オペレーターに伝えるとともに、実際の業務の中でOJTを行って顧客応対のレベルを上げていく。システマチックな部分を確立することが重要なコールセンター業務においては、このようなフローを踏むことは非常に重要なことといえる。

常識的にはコールセンターの拡大は、プロジェクトが軌道に乗ってからで、たいていは1年から2年後。それだけに、始動まもないタイミングでコールセンターの拡張を言い渡されたのは、2人にとっては信じがたいことだったようだ。特に西本は「プロジェクトの立ち上げの手助けをしてほしいといわれて福岡に行ったはずなのに、すぐに横浜に異動になってしまった」と、あまりの急展開に、思わず笑いが出てしまったという。

今回のプロジェクトのように、混乱しながらもクライアントのニーズに応えられたのは、「枠にとらわれずにチャレンジするという、ビーウィズの文化があるから」と羽生は胸を張る。そもそもコールセンターのあり方に「正解」はなく、より良い形を求めてチャレンジや変化を続けることが大切ということだろう。

西本は「新しいプロジェクトの立ち上げには、今回のような大変なこともありますが、それだけにやりがいも大きく、視野も広がります」と語り、社員が成長を実感できる機会にもなっていると評価する。「少なくとも退屈するヒマはありません」とは、西本の正直な実感だ。一方、末信は「そのチャレンジを支える仲間や上司、バックアップするシステムが、ビーウィズにはあります」といい、スーパーバイザーが安心して企業活動の最前線に立てる環境にあると、その強みをアピールする。

こうしたビーウィズの企業文化、培ったノウハウにクライアントの文化を掛け合わせ、新しい価値を提供したいというのが、3人に共通した願いなのだという。

※組織名称･掲載内容は取材当時のものです。